Transfer Pricing Regulation ที่ต้องรู้

พระราชบัญญัติว่าด้วยเรื่องโยกย้ายถ่ายโอนทรัพย์สินของอินเดีย หรือ Indian Transfer Pricing Regulation ระบุอยู่ใน Section 92-92F ของ Indian Income Tax Act 1961 มีสาระหลักเขียนให้อ่านเข้าใจง่ายๆแบบไม่ต้องจบกฎหมายหรือบัญชี ก็รู้เรื่อง คือ Transaction หรือการจ่ายเงินรับเงินระหว่าง 2 บริษัทจะเข้าข่ายต้องพิจารณาตามพระราชบัญญัติโยกย้ายถ่ายโอนทรัพย์สิน (Transfer Pricing Regulation) ก็ต่อเมื่อ

1. เป็นการจัดซื้อ จัดจ้างระหว่างบริษัทในเครือเดียวกัน ไม่ว่าบริษัทแม่ทำกับบริษัทลูก หรือบริษัทลูกทำกับบริษัทลูกด้วยกันก็ตาม และ
2. บริษัทหนึ่งจดทะเบียนอยู่ในอินเดีย ขณะที่คู่สัญญาอีกบริษัทจดทะเบียนอยู่ต่างประเทศ

หากมีการทำข้อตกลงจัดซื้อ จัดจ้างเข้าข่ายข้อ 1 และ 2 เมื่อใดก็ตาม พึงตระหนักไว้เลยว่า การจ่ายเงินรับเงินตามสัญญาดังกล่าวเข้าข่ายจะต้องผ่านการตรวจสอบและรับรองโดยผู้ตรวจสอบบัญชี ว่าเป็นไปตาม Transfer Pricing Regulation ข้างต้น ซึ่งจะต้องเตรียมพร้อมที่จะพิจารณาในประเด็น

• ราคาซื้อ/จ้าง ระหว่างกัน จะต้องเป็นราคาที่สมเหตุสมผล มีการตรวจสอบ ศึกษาและรับรองโดยผู้ตรวจสอบบัญชี (Auditor) ทุกครั้ง
• ราคาสมเหตุสมผลที่ว่าหรืออินเดียใช้คำว่า “within arm length price” คือราคาที่เป็นราคาซื้อขาย หรือว่าจ้างกันในตลาด ตรวจสอบได้ ว่าไม่ได้สูงหรือต่ำกว่าความเป็นจริง

ข้อพึงระวัง: หากเป็นการซื้อขาย/ว่าจ้าง ดำเนินเรื่องธรรมดาๆ เช่นก่อสร้างอาคาร ก่อสร้างถนน หรือ จ้างประกอบโครงเหล็ก เหล่านี้สามารถ ตรวจสอบราคา และรับรองโดย Auditor ได้ไม่ยาก เพราะเป็นเรื่องทั่วไปสามารถหาราคาจากภายนอกมาประกอบการพิจารณาได้ไม่ยาก

แต่หากเป็นการว่าจ้างที่เป็นเรื่องเฉพาะ เช่น Technical Service เหล่านี้ การที่จะพิจารณาว่าราคาว่าจ้างระหว่างกันสมเหตุสมผลหรือไม่ บางครั้ง Auditor ก็ไม่รู้จะพิจารณาอย่างไร เพราะไม่ใช่ service ที่ปริการกันทั่วไป สุดท้ายก็มีปัญหาการรับรองราคา ต่อเนื่องไปจนถึงการรับรองผลทางบัญชีตามมา

คำแนะนำ: เนื่องจากการส่งพนักงานไปทำงานที่อินเดีย บางครั้งก็เกิดค่าใช้จ่ายที่เมืองไทย จำเป็นที่ต้องได้รับการชำระคืน (Reimbursement) จากบริษัทลูกที่อินเดีย แต่เนื่องจากไม่สามารถชำระคืนได้ด้วยวิธีปรกติ หลายๆกรณีจึงมักมีการทำ สัญญา จัดซื้อ/จัดจ้าง ระหว่างกันขึ้น เพื่อใช้เป็นช่องทางส่งเงินกลับไปชำระค่าใช้จ่ายที่เมืองไทยได้ และเพื่อให้สัญญาว่าจ้างนี้ไม่มีปัญหา และไม่ต้องผ่านการตรวจสอบและรับรองโดยผู้ตรวจสอบบัญชี ตาม Transfer Pricing Regulation นี้ ก็ควรหาบริษัทตัวแทน (Nominee) มาเป็นคู่สัญญากับบริษัทลูกในอินเดียแทน เพื่อจะได้ไม่เข้าข่ายตามเกณฑ์ข้อ 1 ข้างต้น

SSA ที่รัฐบาลไทยต้องเร่งลงนามกับอินเดีย

SSA หรือ Social Security Agreement เป็นสนธิสัญญาหนึ่งที่อินเดียกำลังเจรจาและลงนามกับประเทศต่างๆที่ล่าสุดก็เพิ่งลงนามกับประเทศเนเธอแลนด์ไปเมื่อ 22 ตุลาคม 2009 ที่ผ่านมา ถึงตอนนี้อินเดียก็ลงนามสนธิสัญญาดังกล่าวนี้ไปแล้วกับประเทศต่างๆรวม 6 ประเทศคือ เบลเยี่ยม ฝรั่งเศษ เยอรมัน สวิสเซอร์แลนด์ ลักเซมเบอร์ก รวมล่าสุดเนเธอแลนด์

SSA เป็นสนธิสัญญาเพื่อผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง ที่ส่งคนงานของตัวเองไปทำงานยังประเทศคู่สัญญา เป็นการชั่วคราวไม่เกิน 5 ปี ที่ไม่จำเป็นต้องเสียและสมทบเงินประกันสังคม (Social Security) ในประเทศที่คนงานไปทำงาน เพียงแต่นำส่งและสมทบในประเทศของตัวเองเพียงแห่งเดียวเท่านั้น ซึ่งในปัจจุบันนี้แรงงานไทยที่ไปทำงานที่อินเดีย จะมีการเสียและสมทบเงินประกันสังคมทั้ง 2 ทางคือทั้งที่เมืองไทย และอินเดีย โดยที่อินเดียจะถูกหัก 8.33% ของเงินเดือนหรือสูงสุดประมาณ 541 รูปี/เดือน (คิดจากฐานเงินเดือนเบสิก สูงสุดไม่เกิน 6500 รูปี/เดือน) จาก 12% ของเงินเดือนเบสิก ที่เป็นส่วนสมทบของนายจ้างเข้ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพ (Provident Fund) กล่าวคือเงินสมทบเข้ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพส่วนของนายจ้าง แทนที่พนักงานจะได้เต็ม 12% จะถูกหักไป 541 รูปี ทุกเดือน เงินจำนวนนี้หากพนักงานสิ้นสุดสัญญาจ้างกลับไปเมืองไทย ก็จะไม่ได้รับคืนจากรัฐบาลอินเดียแต่อย่างใด

สาระเรื่องนี้ไม่ใช่เป็นเรื่องผลประโยชน์จำนวนเงินมหาศาล แต่เป็นเรื่องวิสัยทัศน์ของประเทศที่จะมองเรื่องนี้อย่างไร เราจะเป็น Top 10 ที่จะลงนาม SSA กับอินเดีย หรือจะปล่อยให้ชาวบ้านเขาลงนามกันไปหมด แล้วรอให้อินเดียเขาไปเคาะประตูบ้านเพื่อให้ตื่นไปลงนามเป็นประเทศสุดท้าย สำคัญที่สุดในขณะที่ประเทศไทยเป็นผู้นำอาเซี่ยนในปัจจุบัน เราจะรู้สึกอย่างไร หากประเทศอาเซียนอื่นลงนามสนธิสัญญานี้ไปก่อนไทย

อินเดียออกมาตรการเข็มงวดแรงงานต่างชาติ

จากเหตุการณ์วันที่ 23 กันยายน 2509 ที่เกิดการพังถล่มของปล่อง Chimney โรงไฟฟ้าในรัฐ Chhattisgarh ซึ่งกำลังอยู่ระหว่างก่อสร้างโดยบริษัท Shandong Electric Power Corporation ที่ไปรับสัญญาจ้างต่อมาจาก Bharat Aluminum Ltd บริษัทลูกในอินเดีย ของยักษ์ใหญ่อลูมิเนียม Vedenta ของ UK อีกต่อหนึ่ง เป็นผลให้มีคนงานตายไปประมาณ 41 คน ส่วนใหญ่เป็นแรงงานจากประเทศจีน ที่บริษัท Shandong ว่าจ้างไปก่อสร้างงานนี้

ถัดจากนั้น 2 วัน กระทรวงมหาดไทย (Home Affairs) ก็ได้ออกคำสั่งด่วนที่ 25022/52/09-F.iV ลงวันที่ 25 กันยายน 2509 แจ้งแก่ Home Secretaries ของทุกรัฐรวมทั้ง FRRO=Foreign Regional Registration Officers ของเมืองใหญ่ 5 เมืองคือ Delhi, Kolkata, Mumbai, Chennai และ Amritar เพื่อปรับปรุงคำสั่งก่อนนี้ว่าด้วยเรื่องการออกวีซ่าให้ชาวต่างชาติ

สาระหลักของคำสั่งนี้ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบริษัทก่อสร้างที่จะนำแรงงานไปทำงานในอินเดียคือ

1. ชาวต่างชาติผู้ใด ที่ทำงานอยู่ตามโครงการต่างๆและถือ Business Visa จะต้องออกนอกประเทศอินเดียทันที ภายใน 31 ตุลาคม 2009
2. ชาวต่างชาติที่ทำงานยังโครงการต่างๆ จะต้องถือ Employment Visa เท่านั้น
3. Employment Visa ที่จะออกให้แรงงานต่างชาติไปทำงานในอินเดียได้ จะต้องเป็นแรงงานฝีมือที่ขาดแคลนในอินเดียเท่านั้น

จากคำสั่งดังกล่าว ที่จะส่งผลกระทบโดยตรงหากบริษัทไทย หากต้องการนำแรงงานไทยไปก่อสร้างงานในอินเดีย ก็คือข้อ 3 ที่จะทำอย่างไรจึงจะให้สถานฑูตอินเดียในประเทศไทยออก Employment Visa ให้แก่แรงงานไทยได้โดยไม่มีปัญหา

ผมมีคำแนะนำในเรื่องนี้ดังนี้

1. จัดทำแผนการใช้กำลังคนของโครงการ (Manpower Mobilization Schedule)
2. กำลังคนตามข้อ 1. จะต้องแยกประเภทแรงงานให้ชัดเจน เช่น ช่างเชื่อมฝีมือ (Qualified Welder) จำนวน 30 คน, ช่างไม้ฝือมือ (Carpenter) จำนวน 500 คน, ช่างประกอบโครงเหล็ก (Fabricator) จำนวน 200 คน ฯลฯ
3. จะต้องระบุในแผนการใช้แรงงานข้อ 1. ให้ชัดเจนว่า แต่ละประเภทแรงงานตามข้อ 2. เป็นแรงงานจากประเทศไทยกี่คน และเป็นแรงงานท้องถิ่นอีกกี่คน
4. จากนั้นให้ทำหนังสือแจ้งผู้ว่าจ้าง ขออนุมัติจัดแรงงานตามแผนดังกล่าวต่อไป
5. เมื่อได้รับหนังสืออนุมัติจากผู้ว่าจ้างแล้ว หนังสือดังกล่าวจะเป็นใบเบิกทาง ที่จะใช้รวมกับเอกสารทั่วไปเพื่อขอ Employment Visa จากทางสถานฑูตได้
6. เมื่อทราบชื่อแรงงานที่จะไปงานที่อินเดีย ก็ทำการจัดทำ Passport ให้คนงานดังกล่าว และยื่นเรื่องขอวีซ่าทำงาน ตามโควต้า ที่ระบุในหนังสือตามข้อ 4 จนครบจำนวนคนที่ได้รับอนุมัม

ตอนบริษัทฯส่งผมไปทำงานที่ประเทศบรูไนเมื่อ 20 กว่าปีก่อน ตอนนั้นก็ทำในวิธีเดียวกันนี้ และผมจำได้ว่าตอนนั้นผมได้ Employment Visa ในโควต้า “Plumber”

เบาๆกับวาทะ George Carlin

• จอร์จ คาร์ลิน หรือชื่อเต็ม George Denis Patrick Carlin เป็นนักพูดทอร์คโชว์ชาวอเมริกาที่โด่งดังมาก เพิ่งเสียชีวิตไปเมื่อ 22 มิ.ย. 08 ขณะอายุ 71 ปี โด่งดังเรื่องพูดเสียดสีการเมือง ศาสนาและตลกเดอตี้ เคยได้รางวัลแกรมมี่ถึง 5 ครั้งจากอัลบัมทอร์คโชว์ของเขา ได้ฝากวาทะไว้เมื่อไรไม่ทราบ แต่ผมได้รับจากเมล์ของ MD ที่ได้ส่งต่อไปให้ทราบเมื่อ 31 ก.ค. 09 ที่ผ่านมาเป็นภาคภาษาอังกฤษ ตอนส่งไปให้วันนั้นก็ไม่ได้อ่านเพราะลำพังเมล์งานที่ต้องอ่านแล้วลบออกหรือต้องตอบแต่ละวันก็แทบจะไม่ทันอยู่แล้ว ก็เลยเก็บไว้ก่อน มามีโอกาสอ่านเอาวันหยุดอาทิตย์นี้ อ่านแล้วก็ชอบใจ ก็เลยขอถ่ายทอดต่อด้วยภาคภาษาไทยที่โพสลง เว็บโอเคเนชั่นโดยคุณประยูรย์เมื่อ 10 ก.ค. 09 (ขอขอบคุณด้วยครับ) เพื่อให้ผู้ที่ยังไม่ได้อ่านไม่ว่าจากภาษาไทยหรือเทศมาก่อน ได้ทราบ ดังนี้ครับ
• เรามีอาคารที่สูงตระหง่านขึ้น แต่กลับมีความอดกลั้นที่สั้นลง
• มีทางด่วนที่กว้างขึ้น แต่กลับมีมุมมองที่แคบลง
• เราจับจ่ายใช้เงินมากขึ้น แต่กลับมีสิ่งของน้อยลง
• เราซื้อหามากขึ้น แต่กลับสุขสมกับสิ่งที่ได้มาน้อยลง
• เรามีบ้านหลังใหญ่ขึ้น และขนาดครอบครัวที่เล็กลง
• มีความสะดวกเพิ่มขึ้น แต่มีเวลาน้อยลง
• เรามีวุฒิปริญญาเพิ่มขึ้น แต่กลับมีสามัญสำนึกต่ำลง
• มีความรู้มากขึ้น แต่กลับมีความสามารถตัดสินใจลดลง
• มีผู้เชี่ยวชาญหลากหลาย กลับมีปัญหาเพิ่มพูน
• มียาเพิ่มขึ้น แต่กลับมีสุขภาพที่ย่ำแย่ลง
• เราดื่มมากเกินไป สูบมากเกินไป ใช้จ่ายอย่างไม่คิด แต่หัวเราะกันเพียงน้อยนิด
• เราขับรถเร็วเกินไป โกรธกริ้วมากและเร็วเกินไป นอนดึกขึ้น แต่ตื่นมาแสนโทรม
• อ่านเพียงน้อยนิด ดูทีวียืดยาว และ แทบไม่เคยสวดมนต์
• เราเพิ่มการถือครองสมบัติมากขึ้น แต่กลับลดคุณค่าของตัวเองลง
• เราพูดคุยมาก แทบไม่เคยรักใคร และโกรธเกลียดบ่อยเกินไป
• เราเรียนรู้ที่จะมีชีวิต แต่ไม่ใช่การใช้ชีวิตเราเพียงเพิ่มจำนวนปีเข้าไปในชีวิต หาได้เพิ่มคุณค่าของชีวิตในแต่ละปีที่เราอยู่
• เราสามารถเดินทางไปและกลับดวงจันทร์แต่เรากลับพบความยากลำบาก แค่เพียงข้ามถนนไปพบกับเพื่อนบ้านใหม่
• เราสามารถพิชิตอวกาศนอกโลก แต่ล้มเหลวในการค้นหาภายในตัวเรา
• เราได้ทำสิ่งใหญ่โตเพิ่มขึ้น แต่หาใช่สิ่งที่ดีขึ้น
• เราได้ทำให้อากาศสะอาด แต่กลับทำให้จิตวิญญาณตนเองแปดเปื้อน
• เราสามารถแตกอะตอมออกจากกัน แต่หาได้ลดสลาย อคติของเราไม่
• เราเรียนรู้ที่จะเร่ง แต่ไม่รู้ที่จะรอ
• เราวางแผนเพิ่มมากขึ้น แต่สามารถบรรลุความสำเร็จได้น้อยลง
• เราเขียนกันมากขึ้น แต่เรียนรู้น้อยลง
• เราสร้างคอมพิวเตอร์เพิ่ม เพื่อจัดเก็บสารสนเทศเพิ่ม เพื่อผลิตสำเนาเพิ่มมากมากขึ้น แต่เรากลับมีการสื่อสารกันน้อยลง
• นี่เป็นยุคสมัยของอาหารจานด่วน ที่มีการย่อยช้าผู้คนสูงขึ้น แต่มีบุคลิกที่หดสั้นลง
• ผลกำไรที่พุ่งปรี๊ด แต่กลับมีความสัมพันธ์ที่ตื้นเขิน
• นี่เป็นยุคสมัยของสันติภาพในโลก แต่กลับมีการปะทะกันเองภายในท้องถิ่น
• มีสันทนาการเพิ่มขึ้น แต่ความสนุกสนานลดลง
• มีอาหารสารพัดชนิด แต่มีคุณค่าทางอาหารลดลง
• นี่เป็นยุคสมัยที่มีครอบครัวมีสองแหล่งรายได้ แต่การหย่าร้างกลับเพิ่มพูน
• ที่อยู่อาศัยซึ่งหรูหรา แต่ครอบครัวที่แตกแยก

เป็นไงครับทันสมัยดีแท้ ดังนั้นอ่านจบจงถามตัวเองว่าเราเป็นเช่นที่ว่าไหม อะไรคือเป้าหมายชีวิตเรา และเราได้อยู่อย่างมีคุณค่า กับคนที่มีค่าต่อเราเพียงพอหรือยัง

มารยาททางธุรกิจของอินเดีย

สุภาษิตจีนบอกว่ารู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง ผมว่าสุภาษิตนี้น่าจะใช้ในอินเดียได้เช่นกัน ความสำเร็จทางธุรกิจใดๆในอินเดีย เป็นเรื่องค่อยเป็นค่อยไป ทุกอย่างต้องใช้เวลา จนเหมือนเห็นว่าเวลาเป็นเรื่องไม่มีค่าสำหรับคนอินเดีย แต่จริงๆแล้วนั่นเพราะอินเดีย เขาไม่ไว้ใจคนแปลกหน้า ต้องใช้เวลาในการทำความรู้จักและเข้าใจกัน เมื่อไรที่ความสัมพันธ์เกิดขึ้น ความสำเร็จก็เกิดตามมาไม่ช้า ดังนั้นการที่เราจะรู้เขาจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะสร้างสัมพันธภาพให้เกิดเร็วขึ้น และช่วยให้ข้อตกลงทางธุรกิจเกิดขึ้นเร็วตามมาด้วย

ลองมาดูมารยาททางธุรกิจครับ ผมสมมติว่าคณะเรามีด้วยกัน 3 คน ประกอบด้วย MD, Marketing Manager และ Financial Manager นัดเจรจาทางธุรกิจกับบริษัทของอินเดีย โดยกำหนดนัดเวลา 10 โมงเช้า ต่อไปนี้คือมารยาทที่ควรทราบและปฏิบัติ ตั้งแต่เริ่มพบกัน จนประชุมเสร็จและบาย บายจากกัน

1. แม้อินเดียจะเข้าใจดีว่าการตรงต่อเวลาเป็นเรื่องที่ดี แต่แทบจะเป็นเรื่องปรกติที่ผู้คนทำธุรกิจจะเข้าใจและไม่มีใครซีเรียส หากการประชุมจะล่าช้าออกไปด้วยเหตุใดก็ตาม ไม่ว่าท่านจะเป็นผู้ไปพบนักธุรกิจอินเดียที่สำนักงานเขา แล้วผู้ที่ท่านนัดกำลังติดพันการเจรจากับผู้ร่วมงานของเขาอยู่ หรือยังติดพันกับการประชุมที่กำหนดไว้ก่อนนี้ หรือเมื่อนักธุรกิจอินเดียไปหาท่านและปรากฎว่าไปถึงล่าช้าไปจากกำหนดนัด ด้วยเหตุผลยอดฮิตว่า เพราะจราจรติดวินาศสันตโร หรือเหตุผลอื่นที่เขายกมาบอกท่าน หากเป็นดังนี้แล้วไซร้ ท่านในฐานะเจ้าภาพประชุมจะต้องตอบกลับด้วยใบหน้าเปื้อนยิ้มว่า ไม่เป็นไรครับ ผมคิดแล้วว่า จะต้องเป็นเพราะอะไรสักอย่างแน่ๆ ไม่ต้องอารมณ์เสียครับ ตามที่ผมบอกก่อนนี้แล้วเรื่องแบบนี้เป็นเรื่องปรกติของประเทศนี้ครับ
2. ปรกติอินเดีย จะใช้วิธีเช็คแฮนด์หรือจับมือกัน เช่นเดียวกับวัฒนธรรมตะวันตก หรือหากจะไหว้แบบไทย พร้อมกล่าวนมัสเต สำหรับคู่สนทนาผู้ใหญ่ ก็ได้เช่นกัน หากผู้ร่วมสนทนาฝ่ายตรงข้ามมีสุภาพสตรีด้วย จะทำการเช็คแฮนด์ ก็ต่อเมื่อสุภาพสตรีแสดงพฤติกรรมว่าประสงค์จะจับมือกับท่านก่อนเท่านั้น ท่านจึงยื่นมือออกไปจับด้วย มิฉะนั้น แค่ยิ้มและพยักหน้าเล็กน้อย ก็ถือว่าเป็นการทำความรู้จักกับสุภาพสตรี ท่านนั้นแล้วครับ
3. เมื่อเข้าห้องประชุมแล้ว ลำดับแรก ต้องแลกนามบัตรกันครับ และจงถือเป็นธรรมเนียมปฏิบัติว่า รับหรือส่งนามบัตรด้วยมือขวาของท่านเท่านั้น หากจะแสดงความมีมารยาทของท่าน เพราะอีกฝ่ายอาจจะอาวุโสกว่าท่านมาก หรือท่านจะแสดงความนับถือแก่เขาเป็นพิเศษ กรณีนี้ท่านก็ควรยื่นนามบัตรของท่านให้เขาด้วย 2 มือ และเมื่อรับมาแล้ว จะต้องเพ่งพินิจด้วยความนับถือนะครับ อย่าจับใส่กระเป๋าทันที (อย่างนี้ถือว่าไม่ให้เกียรติกัน)
4. เมื่อแลกนามบัตรกันครบทุกคนแล้ว ก็เข้าประจำที่นั่ง ปรกติแล้วอินเดียจะนิยมนั่งเรียงตามลำดับจากสูงสุดไปต่ำสุด โดยกรณีนี้ MD จะนั่งหัวโต๊ะอีกฝั่ง ตามด้วย Marketing Manager หรือ Financial Manager ก็ได้เพราะถือว่าตำแหน่งเท่ากัน เป็นดังนี้แล้ว ฝ่ายท่านก็ต้องนั่งแบบเดียวกัน ท่านเป็น MD ก็ต้องนั่งตรงกับ MD ของเขาครับ เมื่อนั่งเสร็จแล้ว นามบัตรที่ได้รับก่อนนี้ ให้นำมาวางไว้ตรงหน้า เรียงลำดับตามการนั่ง เพราะหากท่านต้องการเอ่ยนาม คนใดคนหนึ่งของฝั่งคู่สนทนา ท่านจะจำได้ทันทีว่าเขาชื่ออะไร
5. อ้อถึงตรงนี้จะมีขั้นกลางครับ หัวหน้าฝ่ายเจ้าภาพจะเรียกออฟฟิตบอยมาถามแขกที่ประชุมทุกท่านว่าจะทานเครื่องดื่มอะไรกันบ้าง ทั่วไปก็ กาแฟ ชา หรือ น้ำเปล่า ท่านคงต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งครับ เพราะนี่คือมรรยาทอย่างหนึ่งในการหารือทางธุรกิจ
6. สั่งเครื่องดื่มเสร็จ อย่าคิดว่าจะเจรจาธุรกิจได้แล้วนะครับ ยังครับ ปรกติผู้มาเยือนจะต้องเอ่ยนาม ความเป็นมาคุยอารัมภบท บอกสรรพคุณการมา เป็นไปได้ว่า หากการอารัมภบทออกรสชาดกล่าวคือเมื่อวานนี้นี้ดู Test Match คริกเกต และเป็นคอคริกเกตด้วยกัน เป็นไปได้ว่าขั้นตอนนี้อาจจะใช้เวลาอีก 10-20 นาทีก็เป็นไปได้ ขั้นตอนนี้ถือว่าเป็นการทำความรู้จัก และสร้างบรรยากาศอันเป็นมิตร ท่านจงอย่าแสดงอาการรำคาญ หรือพูดตัดบทเพื่อให้เข้าสู่การเจรจาโดยเด็ดขาด (ถือว่าไม่ให้เกียรติคู่สนทนา) จงปล่อยให้บรรยากาศพาไปสู่การเริ่มต้นการเจรจาเองครับ
7. จากนั้นเมื่อเข้าสู่การเจรจาธุรกิจ และหารือกันไปสักพักซึ่งเริ่มจะออกรส แล้วรู้สึกว่าท้องของท่านเริ่มจะหิวข้าวแล้ว ลองเหลือบดูนาฬิกาข้อมือ ปรากฎว่าบ่ายโมงครึ่งไปแล้ว ท่านไม่ต้องมองหาพี่เลี้ยงที่ไหนครับ รับรองไม่มีใครยกอาหารอะไรมาให้ท่านหรอกครับ ทุกคนในที่ประชุมเขาจะถือว่า นี่เป็นเรื่องปรกติ ประชุมเสร็จเมื่อไร ก็ทานกันเมื่อนั้น เขาไม่ได้ยึดติดกับเวลาว่าบ่ายโมงปุ๊ปจะทานมื้อเที่ยงปั๊ปซะเมื่อไร (พักทานอาหารเที่ยงตามสำนักงานทั่วไปจะระหว่าง 1300 – 1400 นาฬิกา) ดังนั้นทางที่ดี หากประชุมใกล้ๆพักเที่ยงควรหาอะไรใส่ท้องไว้ก่อนบ้าง ก็เป็นเรื่องที่ดีครับ
8. จากการเจรจาธุรกิจรอบนี้ ท่านรู้สึกว่าดูเหมือนจะสำเร็จง่ายเกินคาด อินเดียรับปากท่านเกือบทั้งหมด แม้แต่เรื่องยาก เขาก็พยายามทำให้ทุกอย่าง อันนี้อย่าหลงประเด็นครับ อินเดียเขาพูด “No” ไม่เป็น เหตุเพราะเขาไม่ต้องการทำให้คู่สนทนาผิดหวัง ดังนั้นหากเขาพูดว่า “I will try” หรือ “I Probably go” อะไรทำนองนี้ให้เข้าใจเถอะว่า โอกาสจะสำเร็จแทบไม่มี และโอกาสที่จะไปตามที่เขาบอกก็แทบจะไม่มีโอกาสเป็นจริง เช่นกัน
9. หรือจากผลการเจรจาสำเร็จดีเกินคาด เจ้าภาพอินเดียเชิญท่านไปที่บ้านในโอกาสหน้า อันนี้ให้เข้าใจว่าท่านเริ่มเป็นที่ไว้เนื้อเชื่อใจของเขาแล้วครับ เป็นเรื่องปรกติที่ธุรกิจของอินเดียสำเร็จด้วยการเจรจากันที่บ้าน คนที่คนอินเดียเชิญชวนไปที่บ้าน แสดงว่าเป็นคนที่เขาให้เกียรติและเห็นเป็นคนสำคัญครับ
10. อย่างไรก็ตามไม่ว่าธุรกิจจะสำคัญแค่ไหน หรือเงินจะสำคัญปานใดกับคนอินเดีย แต่ที่สำคัญกว่าคือสถาบันครอบครัวครับ ผมเคยอ่านเจอว่าผู้ชายอินเดียเป็นชาติที่แฟมิลี่แมนมากที่สุดในโลก อันนี้ผมเชือครับ ตอนแม่ผมเสียไปเมื่อปลายเดือน กรกฎาคม 08 เมื่อพนักงานในออฟฟิตทราบ ทั้งที่ผมแจ้งธุรการไว้แล้ว ว่าไม่ต้องการให้ใครไปพบเพื่อแสดงความเสียใจด้วย ขอให้ผมอยู่เงียบๆคนเดียวสักวัน ปรากฎว่ามีพนักงานการเงินคนหนึ่งทำงานกับบริษัทมาเกือบ 40 ปีแล้ว เข้าไปหาผมแล้วแล้วจับมือผม จากนั้นก้มลงจูบพร้อมน้ำตาไหลพราก แสดงความเสียใจกับผมอย่างสุดซึ้ง หรือ VP คนหนึ่งขอลางาน 2 วันเพื่ออยู่ให้กำลังใจลูกสาวเนื่องจากจะสอบใน 2 วันข้างหน้านี้ หรือ คนขับรถยอมหยุดเพื่อไม่รับ OT วันหยุด เพราะนัดลูกไว้ว่าอาทิตย์นี้จะพาไปดูหนัง นิยายแบบนี้จะได้ยินเสมอๆในอินเดียครับ

เหล่านี้คือมรรยาทบางส่วน ที่คนส่วนมากในสังคมเขาปฏิบัติกัน แม้บางเรื่องบางมรรยาทอาจจะขัดกับมรรยาทที่ปฏิบัติกันที่บ้านเรา แต่เมื่อเราอยู่ในสังคมเขา ทำธุรกิจและต้องการเงินจากเขา จึงเป็นเรื่องจำเป็นครับ ที่เราจะต้องเรียนรู้และจดจำมารยาทเหล่านี้เพื่อปฏิบัติให้กลมกลืนกับเขาครับ นี่คือหนึ่งในสูตรลับ รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง ครับ แต่ผมว่ารบร้อยครั้งชนะซัก 70 ครั้งก็ถือว่าสำเร็จแล้วครับ สำหรับที่อินเดีย

ลำดับขั้นความก้าวหน้าในการทำงานของอินเดีย

วันก่อนเล่าให้ฟังว่าสังคมคนทำงานอินเดียยังยึดติดกับระบบชั้นวรรณะอยู่พอสมควร ดังนั้นจงพึงสังวรณ์ว่าการติดต่อ เจรจาความเมืองใดๆกับคนอินเดีย โดยแต่ละฝ่ายอยู่ในสถานะเท่ากัน (ไม่มีใครต้องการประโยชน์จากใครเป็นพิเศษ) หากคุณไม่มีตำแหน่งเป็นที่น่าเชื่อถือปรากฎบนนามบัตรแล้วละก้อ คุณจะไม่มีทางได้พบหรือเจรจากับผู้มีอำนาจของบริษัทอินเดียนั้นโดยเด็ดขาด (มีข้อยกเว้นบ้าง ผมถือว่าน้อยมาก) อย่างมากถือเป็นการให้เกียรติแก่คุณ ก็แค่คนที่มีตำแหน่งสูงกว่าคุณสักขั้นหนึ่งที่จะมาต้อนรับและหารือด้วย แค่นั้นเอง

ลองมาดูว่าการจัดลำดับชั้นหรือขั้นของสังคมคนทำงานอินเดียนั้น เขาลำดับกันอย่างไร ชั้นหรือขั้นที่ว่านี้ต่างกับตำแหน่งนะครับ เพราะแต่ละบริษัท หรือแต่ละประเภทธุรกิจ อาจจะแต่งตั้งตำแหน่งหน้าที่ต่างกัน แต่ชั้นหรือขั้นนี้โดยทั่วไปจะเหมือนๆกัน ดังนั้นโดยทั่วไปนามบัตรของคนอินเดีย จะระบุทั้งขั้นและตำแหน่งหน้าที่ไว้ด้วย เพื่อให้รู้ว่าคนๆนั้นลำดับชั้นสูงแค่ไหนและทำหน้าที่อะไร เช่น VP-Marketing, Sr.Manager-Estimation คำแรก VP = Vice President และ Sr.Manager = Senior Manager คือลำดับชั้น ส่วน Marketing และ Estimation คือตำแหน่งหรือหน้าที่ เหล่านี้เป็นต้น

ลำดับชั้นหรือขั้น ความอาวุโส และเงินเดือนเฉลี่ย ผมลองเทียบให้ดู โดยเรียงจากสูงลงไปหาต่ำ จะได้ดังนี้

หมายเหตุตารางข้างต้น

• Rank ข้างต้น อาจจะแตกต่างจากนี้ได้สำหรับบางบริษัท ที่อาจจะเพิ่มหรือตัดตำแหน่ง ระหว่างแต่ละRank ได้ เช่น จาก VP อาจจะไม่มี Sr.VP แต่กระโดดไปเป็น EVP หรือ Director เลยก็ได้
• อายุเฉลี่ยที่ให้ไว้ เพื่อให้เห็นภาพเท่านั้นเอง ไม่ได้ตายตัวว่าจะเป็นตามนั้นเสมอไป
• CTC = Cost to company คือ Gross ที่บริษัทต้องจ่ายออกให้พนักงานทั้งหมด หน่วยเป็นรูปีต่อเดือน ซึ่งทั่วไปจะประกอบด้วย Basic, Cash allowance และ Allowance ในรูปอื่น รวมทั้ง Statutory payment ที่บริษัทต้องจ่ายตามกฎหมาย 3 รายการคือ Provident Fund = PF, Superannuation & Gratuity (เบ็ดเสร็จแล้วประมาณ 31% ของ Basic) ตัว CTC นี้จะไม่รวม Variable payment ประเภท Performance Bonus/Incentive เท่านั้น
• เกรดของแต่ละตำแหน่งในความเป็นจริงอาจจะเป็น A, B, C, D & E แต่แสดงให้ดูเพียง 3 เกรดเท่านั้น

ส่วนการโปรโมทในแต่ละขั้นปรกติจะพิจารณาจาก 2 ปัจจัยหลักคือ

• Potential หรือศักยภาพ ที่จะโตขึ้นไปอีกขั้นและรับผิดชอบภาระที่สูงกว่าและเพิ่มขึ้นได้หรือไม่
• Performance หรือผลงาน ในรอบปีที่ผ่านมาว่าจากงานที่ได้รับมอบหมาย มีความสำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายมากน้อยแค่ไหน
  

หากเกรดดีทั้ง 2 ข้อ เข้าข่ายพนักงานเกรด A ก็อาจจะได้เลื่อนขั้น หาก 1-2 ปีที่แล้วยังไม่ได้เลื่อนขั้น หรือหากเป็นพนักงานเกรด B ก็จะได้เลื่อนขั้นหาก 2-3 ปีผ่านมายังไม่ได้เลื่อนขัน หรือพนักงานเกรด C จะได้เลื่อนขั้นหาก 3-4 ปีผ่านมายังไม่ได้เลื่อนขั้น พนักงานเกรดต่ำลงไป ก็จะมีหลักการคิดคล้ายๆกัน ลงไปเรื่อยๆ

และการขึ้นเงินเดือน จะขึ้นตามลำดับชั้นหรือขั้นนี้ โดยไม่ได้คำนึงถึงอายุจริงหรือปีที่จบการศึกษาจริงมาเป็นตัวตัดสิน ตัวอย่างเช่น

• VP ปรับขึ้น 20,000/
• Sr.GM ปรับขึ้น 18,000/
• GM ปรับขึ้น 15,000/
• DGM ปรับขึ้น 12,000/
• AGM ปรับขึ้น 10,000/
• Sr.Manager ปรับขึ้น 8,000/
• Manager ปรับขึ้น 6,000/

อ่านมาถึงตรงนี้ คงพอเข้าใจแล้วนะครับตัวเราเองน่าจะอยู่ในตำแหน่งใด และหากจะต้องแต่งตั้งบุคคลไปเป็นตัวแทนบริษัท เพื่อไปทำงานในอินเดียควรจะโปรโมทเขาให้มีลำดับชั้นหรือขั้นอย่างไร หรือ ตำแหน่งหน้าที่อย่างไร เพื่อจะมีน้ำหนักในการเจรจาแทนบริษัทเราได้

สำหรับคนอินเดียแล้ว ตำแหน่งของคนไทยเราไม่ว่า Project Manager หรือ Senior Engineer ยิ่ง Project Engineer ด้วยแล้วนี่ อินเดียเขาไม่ทราบหรอกครับว่าอยู่ระดับไหน และใหญ่แค่ไหน ทั่วไปก็จะตีต่ำไว้ก่อน คนอินเดียจะเหมือนระบบทหารคือยึดถือความอาวุโสตามลำดับชั้น ไม่ใช่อายุ ดังนั้น อาจจะเป็นเรื่องธรรมดาที่เป็นไปได้เสมอๆ ที่ทีมไทยที่ประกอบด้วยสมาชิกอาวุโส (อายุ) เป็นส่วนใหญ่ แต่กลับไม่ได้รับการต้อนรับ หรือให้ความสำคัญ จากทีมอินเดีย (ที่เราไปประชุมด้วย) เท่าที่ควร

อินเดียระบบชนชั้น (จริงหรือ)

ย้อนไปถึงประมาณ 1000-600 ปี ก่อน ค.ศ. ตั้งแต่ยุคอารยธรรมอารยัน ชาวอารยันขยายดินแดนจากลุ่มแม่น้ำคงคาลงมาถึงเมืองเดลลีปัจจุบัน ชาวอารยันเริ่มมีการแต่งงานกับชาวพื้นเมือง จนเกิดตำนานการแบ่งชนชั้นวรรณะเป็น ๔ วรรณะ คือ พราหมณ์ (Brahmins) กษัตริย์ (Kshatriyas) แพศย์ (Vaishyas) และศูทธ (Sudras) เกิดขึ้น เพื่อรํกษาเผ่าพันธุ์อารยันให้บริสุทธ์ โดยกฎแห่งวรรณะคือห้ามมิให้มีการแต่งงานข้ามวรรณะโดยเด็ดขาด มิฉะนั้นลูกที่เกิดมาจะกลายเป็นวรรณะต่ำสุดหรือจัณฑาล (Dalits หรือ Untouchable) ที่แต่ละวรรณะ จะไม่มีใครคบหา

ปรัชญา Caste คือมนุษย์ทุกคนเกิดมาย่อมมีภาระหน้าที่ตายตัว วรรณะพราหมณ์จะทำหน้าที่ประสาทวิชาให้ความรู้ และจดจำคำสอนพระเวทเพื่อถ่ายทอดต่อๆมา วรรณะกษัตรย์มีหน้าที่ปกครองและป้องกันประเทศ วรรณะแพศย์ คือพวกพ่อค้าทำมาหากิน ขณะที่ศูทธคือผู้รับใช้ของวรรณะต่างๆ การที่สังคมจะสงบสุขได้ ทุกคนในสังคมจะต้องรู้สิทธิและหน้าที่ของตัวเอง ใช้สิทธิเท่าที่มี และทำหน้าที่เฉพาะของตัวเองนั้นให้ดีที่สุด ถือเป็นโครงสร้างการป้องกันปัญหา ที่จะเกิดจากความคิดเห็นไม่ตรงกันของคนในสังคมที่ได้ผลระดับหนึ่ง

ในกาลต่อมาคำว่าวรรณะได้แตกย่อยไปมากมาย ตามภาระหน้าที่ในสังคมที่แตกต่างกันออกไป ว่ากันว่ามีประมาณ 3000 วรรณะ (Caste) และ 25000 วรรณะย่อย (Sub-Caste) ซึ่งเราๆอาจจะไม่รู้แต่อินเดียกันเอง เขาจะรู้ว่าใครอยู่วรรณะใด อาจจะโดย นามสกุล หรือ ชื่อกลาง ที่เป็นที่บ่งบอก แม้ปัจจุบันตามกฎหมายจะไม่มีระบบวรรณะหลงเหลืออยู่อีกแล้วก็ตาม แต่ในความเป็นจริง การทำงานในสังคมอินเดียยังอิงระบบวรรณะอยู่อีกมาก แต่ไม่ได้เรียกว่า Caste เช่นแต่ก่อน โดยใช้คำว่า Hierarchy คือการปกครองแบบชนชั้นเหมือนระบบทหารแทน แต่ละชนชั้นจะบ่งบอกถึงสถานภาพ (Status) ในสังคมของคนนั้นๆ คนในสถานะภาพต่ำกว่าจะยอมรับนับถือในคนที่มีสถานภาพสูงกว่า หากเราเข้าใจพื้นฐานความจริงทางสังคมของอินเดีย เราก็พอจะเข้าใจว่าทำไมเขาจึงต้องมีระบบ Hierarchy

อินเดียมีประชากร 1100 ล้านคน ชนชั้นกลางขึ้นไปประมาณ 300 ล้าน ที่เหลือ 800 ล้านคือคนยากจนที่มีความรู้ต่ำกว่ามัธยม จะมีกฎหมายหรือระเบียบทางสังคมอะไร ที่สามารถจัดระบบทางสังคมให้คน 800 ล้าน มีงานทำ มีอาหารกินพอ 3 มื้อได้ ขณะที่ประเทศก็มีงานจำนวนจำกัด จึงจำเป็นที่ต้องกระจายงานออกไปให้ย่อยๆมากที่สุด แล้วสังคมจะต้องเคารพกฎว่า แต่ละคนจะทำงานหน้าที่ของตนเพียงหน้าที่เดียวนะ เพื่อให้คนอื่นๆได้มีงานทำและมีรายได้ เช่นเดียวกัน คุณจะแย่งงานหน้าที่คนอื่นไม่ได้ โดยเด็ดขาดมิฉะนั้นสังคมจะพิพากษาและอัปเปหิคุณออกจากสังคม หากถือว่าคน 800 ล้านกำลังเข้าแถวเพื่อทำงาน หากคุณลัดคิวเพื่อไปแย่งงานคนอื่นโดยไม่ยอมอดทนเพื่อรอคิวคุณจะมาถึง คน 799 ล้านคนจะอัปเปหิคุณ และไล่คุณลงไปเข้าแถวลำดับสุดท้าย ลำดับที่ 800 ล้านใหม่ ลองคิดดูสิว่าหากเป็นคุณที่ถูกอัปเปหินั้น ชาตินี้คุณจะมีโอกาสครั้งที่ 2 ในชีวิตไหม

การทำธุรกิจในอินเดีย จึงต้องเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่นเหล่านี้ให้ดี แม้บางครั้งจะรู้สึกแปลกๆสำหรับชาวต่างชาติอยู่บ้าง เช่น

• พนักงานขับรถ จะล้างรถไม่เป็น ล้างรถเป็นหน้าที่คนอื่น ที่คุณจะต้องจ้างพนักงานแยก อีกต่างหาก
• Boss จะยอมเสียเวลาเพื่อกดออดเรียกพนักงานออฟฟิตบอยจากนอกห้อง มายกเก้าอี้ให้แขก ทั้งที่เก้าอี้ที่ว่า อยู่ใกล้ๆตัว boss นะแหละ (หาก Boss ยกเอง ก็คงเสร็จเรียบร้อย และประชุมได้เร็วขึ้นอย่างน้อยก็ 10 นาที)
• เลขานุการได้รับกล่องเอกสาร จะยอมที่จะเสียเวลาเรียกพนักงานรับใช้ในออฟฟิตมาช่วยแกะกล่องให้ (ทั้งที่หากเลขาฯแกะกล่องเอง ก็คงเอาเอกสารในกล่องนั้นไปให้ Boss เร็วขึ้นอย่างน้อยก็ 10 นาที)
• คุณ (คนต่างชาติ) จะต้องมั่นใจว่าคนที่คุณกำลังจะไปเจรจาธุรกิจด้วยนั้น มีหน้าที่ตำแหน่งระดับเดียวกับคุณ หากคุณตำแหน่งต่ำกว่า คุณจะต้องทำใจที่คนมาเจรจากับคุณไม่ใช่คนที่คุณจะคุยด้วย แต่เป็นคนที่ตำแหน่งระดับเดียวกับคุณ ที่ไม่รู้เรื่องงานอะไรเลย
• และ ฯลฯ
  
  การทำความเข้าใจกับวัฒนธรรมเหล่านี้ เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการทำธุรกิจในอินเดีย ไม่มีวัฒนธรรมของชาติใด ดีกว่าของชาติใด วัฒนธรรมของแต่ละชาติต่างก็มีข้อดีและเหมาะสมกับคนในสังคมของเขา การเข้าใจวัฒนธรรมข้อนี้ เป็นบันไดขั้นแรกๆในการทำธุรกิจในอินเดียให้ประสบความสำเร็จครับ

ความรู้สามัญในการบริหารงานก่อสร้าง

อาจจะเป็นไปได้ที่ทีมคิดราคาประมูลไม่ได้เป็นทีมที่จะบริหารโครงการ (หากประมูลได้) ในเวลาต่อมา ดังนั้นโดยทั่วไปแล้วเมื่อทีมใดทีมหนึ่งได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบการก่อสร้างโครงการใดๆ ในฐานะหัวหน้าทีม สิ่งแรกที่จะต้องดำเนินการคือ ทำความเข้าใจกับเอกสารของโครงการทั้งหมดซึ่งโดยทั่วไปจะประกอบด้วย
- สัญญาจ้าง (Contract)

- เงื่อนไขทั่วไปของสัญญา (General Terms & Condistions)
- เงื่อนไขพิเศษของสัญญา (Special Terms & Condistions)
- ข้อกำหนด (Specification)
- แบบก่อสร้าง (Shop Drawing)
- รายละเอียดการประมูลรวมทั้งใบเสนอราคาของ Suppliers และ Subcontractors ต่างๆ

การทำความเข้าใจข้อมูลข้างต้นจำเป็นต้องให้ทีมที่คิดงานประมูล เป็นผู้อธิบายและให้รายละเอียดในประเด็นปลีกย่อยอื่นๆ ที่อาจจะไม่ได้เป็นลายลักษณ์อักษรเก็บไว้เป็นหลักฐาน โดยทั่วไปเอกสารที่เป็นส่วนประกอบของสัญญาทั้งหมด จะทำเป็น list ไว้ชัดเจนเข้าใจตรงกันทุกฝ่ายไม่ว่า เจ้าของงาน (Client) บริษัทที่ปรึกษา (Consultant) และตัวเรา (Contractor) ว่าประกอบด้วยเอกสารกี่ชุด อะไรบ้าง

หลังจากทำความเข้าใจกับข้อมูลข้างต้น เป็นอย่างดีแล้ว ผู้รับผิดชอบโครงการจึงเริ่มวางแผนโครงการ สร้างกรอบการทำงาน เพื่อให้มีการติดตามและดำเนินการอย่างเป็นระบบต่อไป โดยมีเอกสารที่จะต้องดำเนินการสำคัญๆดังต่อไปนี้

๑. ความเข้าใจต่อโครงการ (Contract Appreciation)

เป็นการทำความเข้าใจต่อโครงการว่าประกอบด้วยงานหลักๆอะไรบ้าง และบริษัทจะต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับความต้องการของสัญญาอย่างไรบ้าง มีวิธีการทำงานอย่างไร ใช้เครื่องไม้เครื่องมือหลักๆอะไร หากให้นึกภาพ ก็เหมือนทำการก่อสร้างโครงการบนกระดาษให้ผู้อ่าน เข้าใจและเห็นภาพให้ได้ว่าผู้ที่จะรับผิดชอบในการก่อสร้างโครงการนี้ มีความเข้าใจในงานที่จะก่อสร้างมากน้อยแค่ไหน นั่นเอง

๒. แผนการก่อสร้างหลัก (Master Construction Schedule)
ทั่วไปจะวางแผนให้สอดคล้องกับ pay item เพื่อประโยชน์ในการประมาณความก้าวหน้าของงานในแต่ละเดือน โดยวัดจากค่างานที่ทำได้และวางบิลเรียกเก็บเงินจากเจ้าของงานแต่ละเดือน จะแสดงเป็นยอดสะสมหรือ S-Curve ในแต่ละเดือนชัดเจน แผนงานโดยทั่วไปจะมี ๒ แผน คือแผนตามสัญญาที่เสนอเจ้าของงาน และใช้ในการวัดผลความก้าวหน้าของโครงการแต่ละเดือน กับอีก ๑ แผนเป็นแผนภายในของหน่วยงานที่ใช้ในการทำงานจริงๆ ปรกติแผนภายในจะเป็นแผนเร่งรัดงาน ที่พยายามจะทำให้ดีกว่าที่จะต้องทำตามสัญญา อาจจะแสดงในรูปแบบอื่นๆที่เข้าใจได้ง่ายกว่า เช่น Timeline Diagram เป็นต้น

๓. แผนการเตรียมแรงงาน (Manpower Mobilization Schedule)
เป็นแผนการเตรียมกำลังคนทำหน้าที่บริหารโครงการหรือควบคุมงานก่อสร้าง หรือฝ่ายสนับสนุนของโครงการตั้งแต่ระดับผู้อำนวยการโครงการ ผู้จัดการโครงการ หรือวิศวกรโครงการ ไปจนถึงพนักงานสำนักงานอื่นๆ เช่นเลขานุการ หรือแม้แต่ Office Maid โดยทำเป็นแผนรายเดือน แสดงการเพิ่มจำนวนของคนแต่ละตำแหน่งไปจนกระทั่งเดือนที่ใช้คนมากที่สุด จากนั้นก็จะแสดงการลดของจำนวนคนในเดือนท้ายๆ เป็นต้น โดยจะต้องระบุ M-M และอัตราจ้างของแต่ละระดับ ให้เห็นยอดค่าจ้างแรงงาน indirect ส่วนนี้ทั้งโครงการให้ชัดเจน จุดประสงค์หลักเพื่อเป็นข้อมูลการประมูลโครงการต่อๆไปและเป็นแผนให้ฝ่าย HR จัดหาแรงงานใหม่ให้แก่หน่วยงานรวมทั้งเป็นการควบคุมงบประมาณกำลังคนไม่ให้เกินงบที่วางไว้นี้ ต่อไป

๔. แผนการจัดหาเครื่องจักร (Equipment Mobilization Schedule)
เป็นการวางแผนการจัดหาเครื่องจักรสำหรับโครงการทั้งหมดโดยจะมีการระบุขนาดประสิทธิภาพของเครื่องจักรที่ต้องการแต่ละรายการให้ชัดเจนมากที่สุด รวมทั้งจำนวนที่จะต้องการในแต่ละเดือนตลอดโครงการด้วย การวางแผนเครื่องจักรนี้จะเหมือนกับการวางแผนกำลังคนในข้อ ๓ สุดท้ายให้ระบุ Eq-M และอัตราเช่าต่อเดือน (อาจจะค่าเช่าภายในหากเป็นเครื่องจักรของบริษัทเอง หรือเช่าจริงจากภายนอกก็ได้) ของเครื่องจักรทุกตัวเพื่อให้เห็นภาพรวมว่า Budget ค่าเครื่องจักรของโครงการทั้งสิ้นเป็นเท่าไร การจัดซื้อจัดจ้างเครื่องจักรของโครงการต่อจากนี้ไป จะอ้างถึงแผนดังกล่าวนี้เสมอ

๕. แผนการจัดหาวัสดุและผู้รับเหมา (Material & Subcontractor Procurement Schedule)
เป็นการวางแผนความต้องการวัสดุหลักๆและผู้รับเหมาหลักของโครงการว่ามีความต้องการเมื่อใด โดยแผนการจัดหาวัสดุหลักและผู้รับเหมาหลักดังกล่าวจะต้องสอดคล้องกับข้อกำหนด (Specification) ของรายการนั้นๆอย่างครบถ้วน เช่นระบุให้ส่งตัวอย่างขออนุมัติ ระบุให้ทำการทดสอบก่อนใช้งาน เป็นต้น การวางแผนจะวางแผนจากจุดที่ต้องการวัสดุและผู้รับเหมาเพื่อทำงานตามแผนข้อ ๒ และถอยหลังกลับมาทีละขั้นตอนจนถึงขั้นตอนแรกสุดว่าจะดำเนินการอย่างไร เช่น เสนอขออนุมัติ Mixed Design, ทำ Trial Mixed และเริ่มใช้งานได้ เป็นต้น

๖. แผนการเสนอขออนุมัติเอกสารต่างๆ (Engineering Submittal Schedule)
จากเอกสารสัญญาและประกอบสัญญาทั้งหมด Contract Manager จะต้องอ่านและทำความเข้าใจเอกสารทั้งหมด ว่ามีเอกสาร Engineering อะไรบ้างที่ต้องเสนอขออนุมัติจากบริษัทที่ปรึกษา หรือเจ้าของงานก่อนจะนำไปใช้ในการก่อสร้างได้ จากแผนงานข้อ ๒ รายการทั้งหมดจะนำมาเขียนเป็นแผนงานให้ทราบว่า แต่ละรายการจะต้องเสนอเมื่อไร และได้รับอนุมัติเมื่อไรและจะใช้งานเมื่อไร

๗. งบประมาณโครงการ (Budget)
ทำการปรับปรุงจากข้อมูลตอนประมูลงาน โดยมีการระบุ Cost Center หลักหรือ Subjob ให้ชัดเจนเป็นงานๆเช่น Cost Center 1 – Earth Work, Cost Center 2 – Concrete Work, Cost Center 3 – Drainage Work เป็นต้น สำหรับความละเอียดของ Cost Center ย่อยแล้วแต่ความจำเป็นซึ่งโดยทั่วไปจะเพื่อจุดประสงค์การใช้อ้างถึงตอนจัดซื้อจัดจ้างว่ามี Budget กับการจ้างจริงเป็นอย่างไร ดังนั้นการทำ Budget จะต้องให้สอดคล้องกับการจ้างหรือจัดซื้อจริงมากที่สุด

๘. แผนการใช้เงินของโครงการ (Cash Flow Schedule)
จากงบประมาณโครงการที่เป็นตัวกำหนดเป็นกรอบการใช้จ่ายไว้ ผู้รับผิดชอบของโครงการจะต้องทำแผนการใช้เงิน ในแต่ละเดือนตั้งแต่เดือนแรก จนจบโครงการ โดยจะแสดงยอดเงินเข้าทุกรายการ และยอดเงินออกเป็นหมวดหลักรวมทุกรายการ เพื่อให้เห็นภาพการเงินของโครงการว่าจะต้อง กู้มาเสริมสภาพคล่องหรือไม่ หากกู้มาแล้ว จะกู้เท่าไร จะเกิดค่าใช้จ่ายเท่าไร และต้องชำระคืนแต่ละงวดเมื่อไร สำหรับโครงการร่วมทุนหรือ Joint Venture ระหว่าง ๒ บริษัทขึ้นไป แผนการใช้เงินจะสำคัญมาก เนื่องจากผู้รับผิดชอบโครงการจะเป็นผู้บริหารการเงินเองทั้งหมด หากเกิดความผิดพลาดทำให้เงินขาดมือ การจะได้รับเงินสนับสนุนเพิ่มเข้ามาไม่ว่าจากแต่ละฝ่าย (JV Partner) หรือการขอกู้เพิ่ม จำเป็นต้องใช้เวลา สุดท้ายแล้วจะส่งผลกระทบค่อนข้างรุนแรงต่อความก้าวหน้าของงาน

นอกนั้นอาจจะมีเอกสารอื่นๆที่สำคัญและเป็นส่วนประกอบของการบริหารโครงการด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะในโครงการขนาดใหญ่ เช่น
๙. คู่มือการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Manual)
๑๐. คู่มือการบริหารความปลอดภัย (Safety Manual)

แผน ๘ ประการ หรือ ๑๐ ประการ ดังกล่าวข้างต้น เป็นคู่มือสามัญในการบริหารโครงการก่อสร้าง ผู้รับผิดชอบโครงการจะต้องวางกำลังคน เพื่อตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนแต่ละแผนอย่างเคร่งครัด โดยเฉพาะหากเป็นโครงการขนาดใหญ่ที่ประกอบด้วยหลายๆสัญญาย่อยในโครงการเดียวกัน และในโครงการที่รับผิดชอบก็มีจำนวนงานย่อยเป็นจำนวนมาก เกี่ยวข้องกับ Supplier หรือผู้รับเหมาย่อยหลายๆกลุ่ม การบริหารแผนงานข้างต้น ก็จะยิ่งเข็มข้นมากขึ้นไปอีก โดยเฉพาะในช่วงเริ่มโครงการ ๓ - ๖ เดือนแรก การติดตามให้มีการปฏิบัติตามแผนแต่ละแผน จะต้องเข็มข้นมากกว่าช่วงปรกติหลายเท่า เพราะความล่าช้าของแผนใดแผนหนึ่ง อาจจะส่งผลกระทบต่อแผนอื่นๆ สุดท้ายจะส่งผลกระทบให้งานล่าช้าออกไป ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ปราถนาของผู้รับผิดชอบโครงการทุกคน

การบริหารงานก่อสร้างทุกโครงการ จะต้องมีบัญญัติ ๑๐ ประการข้างต้นเป็นข้อปฏิบัติสามัญเสมอๆ จงจำไว้ว่า Failed to plan = Planned to fail ผู้จัดการโครงการที่ดี จะต้องเก่งในการวางแผน ครับ ไม่ใช่เก่งในการแก้ไข

รู้จักระบบภาษีอินเดีย

การทำธุรกิจในอินเดีย ประการหนึ่งที่สำคัญที่สุดคือ ต้องมีกุนซือหรือที่ปรึกษาที่ดี โดยเฉพาะเรื่องภาษี เพราะอินเดียเป็นประเทศหนึ่งที่มีระบบภาษียุ่งยากซับซ้อนมาก 26 รัฐ 8 เขตปกครองพิเศษ ต่างก็ปกครองด้วยรัฐบาลท้องถิ่นต่างพรรคกันไป กฎระเบียบต่างๆจึงขึ้นกับนโยบายของแต่ละพรรคที่ปกครองรัฐนั้นๆ รวมทั้งพิกัดภาษีที่อาจจะต่างกันด้วย ยิ่งวิธีการปฏิบัติยิ่งไปกันใหญ่ การปฏิบัติอย่างหนึ่งสำเร็จในรัฐหนึ่ง ไปอีกรัฐหนึ่ง ปฏิบัติอย่างเดียวกันอาจจะไม่ได้ผลก็เป็นได้ ดังนั้นทางที่ดีต้องใช้กุนซือครับ บางครั้งกุนซือเดียวไม่พอ อาจจะต้องกุญซือ 2 หรือ 3 เพื่อให้มั่นใจว่าปฏิบัติถูกต้อง

อย่างไรก็ตาม ถึงจะมีความยุ่งยากในการปฏิบัติอยู่บ้าง แต่ก็ไม่เกินความสามารถครับ อย่าลืมว่า ไม่ใช่เฉพาะเราคนเดียว (ซะเมื่อไร) บริษัทอื่นๆทั้งต่างชาติและบริษัทในประเทศอื่นๆ (ที่อยู่ในอินเดีย) ต่างก็ทำธุรกิจอยู่ภายใต้เงื่อนไขเดียวกันนี้ เพราะฉะนั้นจงเรียนรู้ว่าบริษัทอื่นเขาทำสำเร็จได้อย่างไร เราก็ทำอย่างเดียวกันนั่นแหละครับ หากเป็นการศึกษา แม้เราอาจจะเป็นประเภทศึกษาผู้ใหญ่หรือ กศน. อะไรประมาณนั้น ที่เพิ่งมาเรียนเอาตอนโตเป็นผู้ใหญ่แล้ว แต่ก็มีเยอะแยะไปครับที่จบ กศน.แล้วสามารถเรียนจบมหาวิทยาลัยและสามารถประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานได้ เช่นเดียวกันกับการเรียนภาคปรกติตามขั้นตอนมาตั้งแต่เด็ก เพราะฉะนั้นอย่าท้อครับ

ลองมาดูกันว่าที่ว่าระบบภาษีของอินเดียยุ่งยากนั้น มีอะไรบ้าง ผมขออนุญาตคัดและลอกมาแบบเต็มๆโดยไม่มีการแก้ไขใดๆ จาก เว็บไซท์ของ สำนักยุทธศาสตร์การพาณิชย์ กระทรวงพาณิชย์ ดังนี้ครับ

โครงสร้างระบบภาษี(INDIA)
โครงสร้างภาษีของอินเดีย แบ่งได้เป็น 3 ระดับ ดังนี้

1.ระดับรัฐบาลกลาง (Union Government) มี 4 รายการ
2.ระดับรัฐบาลรัฐ (State Governments) มี 6 รายการ
3.ระดับองค์กรท้องถิ่น (Local Authorities) มี 3 รายการ

1. ระดับรัฐบาลกลาง ได้แก่
1.1 Value Added Tax (VAT)
1.2 Central ExciseDuty
1.3 Customs Duty
1.4 Income Tax ได้แก่ Personal Income Tax และ Corporate Income Tax

2. ระดับรัฐบาลรัฐ ได้แก่
2.1 Intra-State Sales & Service Tax เป็นภาษีที่เก็บจากการซื้อ-ขายสินค้าและบริการที่อยู่ในรัฐ
2.2 Inter-State Tax เป็นภาษีผ่านรัฐ
2.3 State Excise Tax เก็บเฉพาะรายการสินค้าแอลกอฮอล์
2.4 Stamp Duty เก็บจากการซื้อขายอสังหาริมทรัพย์
2.5 Land Revenue เก็บจากการใช้ที่ดินการเกษตร และไม่ใช่เกษตร
2.6 Entertainment & Profession Tax

3. ระดับองค์กรท้องถิ่น ได้แก่
3.1 Property Tax เก็บจากอสังหาริมทรัพย์ Properties เช่น อาคาร ตึกต่างๆ
3.2 Octroi Tax เก็บจากสินค้าเพื่อบริโภคหรือใช้ ที่เข้าในพื้นที่ของท้องถิ่น
3.3 Utility Tax เก็บจากการใช้สาธารณูปโภค เช่น ประปา ไฟฟ้า

สนธิสัญญาด้านภาษีระหว่างประเทศ (Tax Treaties)
สนธิสัญญาทางภาษีระหว่างประเทศ ที่เรียกว่า Double Taxation Avoidance Agreement (DTAA) เป็นเงื่อนไขทางการเก็บภาษีและอัตราภาษีที่เรียกเก็บระหว่างประเทศ มีขึ้นเพื่อป้องกันการเก็บภาษีซ้ำซ้อนของบุคคลที่มีธุรกรรมข้ามประเทศ ซึ่งจะส่งผลลบต่อการขยายการค้าระหว่างประเทศ การเคลื่อนย้ายทุน การลงทุนระหว่างประเทศ รวมทั้งการถ่ายทอดเทคโนโลยี เป็นต้น

ปัจจุบันอินเดียมีการลงนามกับประเทศต่างๆ มากกว่า 65 ประเทศทั่วโลก โดยไทยและอินเดียได้มีการลงนามในสนธิสัญญาภาษีระหว่างกันในปี 1988

อัตราภาษีรายการสินค้าเร่งลดภาษี 82 รายการ ภายใต้ FTA ไทย-อินเดีย
การเจรจาการค้าเสรีไทย-อินเดีย ได้มีการลงนามในพิธีสารแก้ไขกรอบความตกลงเขตการค้าเสรีไทย-อินเดีย เมื่อวันที่ 30 สิงหาคม 2004 โดยกำหนดให้มีการเร่งลดภาษีสินค้าบางส่วน (Early Harvest Scheme : EHS) จำนวน 82 รายการ โดยมีผลบังคับใช้ในวันที่ 1 กันยายน 2004 ทั้งนี้การลดภาษี MFN applied rates จะใช้อัตราฐาน ณ วันที่ 1 มกราคม 2004 โดยลดเป็นอัตราร้อยละของอัตราภาษีที่เรียกเก็บ (Margin of Preference: MOP) ซึ่งทำให้อัตราภาษีนำเข้าจะลดลงเหลือ 0 ตั้งแต่ 1 กันยายน 2006 เป็นต้นไป

ยุทธศาสตร์การทำงานในอินเดียให้ประสบความสำเร็จ

หากดูผลการทำนายอัตราการเติบโตของแต่ละประเทศในปี 2010 จะเห็นว่าไม่ว่าผู้รับเหมาก่อสร้างของไทยจะต้องการไปหางานต่างประเทศหรือไม่ก็ตาม สถานการณ์จะเป็นตัวบังคับให้ต้องไป เพื่อความอยู่รอด มิฉะนั้นบริษัทอาจจะต้องเปลี่ยนนโยบายบางอย่างเช่น ลดกำลังคน หรือลดขนาดขององค์กรลง เพื่อลดค่าใช้จ่ายและเพื่อให้สอดคล้องกับปริมาณงานที่น้อยลง
ประเทศที่มีศักยภาพ และเป็นเป้าหมายของบริษัทก่อสร้างทั่วโลกหลักๆก็ไม่พ้น จีน อินเดีย และประเทศกำลังพัฒนาอื่นๆในทวีปเอเชีย ซึ่งรวมประเทศเพื่อนบ้านของไทยด้วย แต่เนื่องจากประเทศเพื่อนบ้านของไทยเป็นประเทศขนาดเล็ก อัตราโตแม้จะมีเปอร์เซ็นต์สูงแต่หากพิจารณาในแง่ปริมาณเนื้องาน ก็คงไม่มากพอ ต่อความต้องการของผู้รับเหมาไทยทั้งหมด หรือหากรวมคู่แข่งต่างประเทศเช่น ญี่ปุ่น เกาหลี ไต้หวัน ด้วยแล้ว ก็จะยิ่งน้อยลงไปอีก
ด้วยเหตุนี้ ทางเลือกจีน กับ อินเดีย จึงเป็นคำตอบ ของผู้รับเหมาไทยที่จะต้องพิจารณา แต่หากเพิ่มปัจจัยความสามารถในการแข่งขันมาพิจารณาด้วยแล้ว อินเดียยิ่งเป็นคำตอบสุดท้ายของทางเลือก เพราะบริษัทไทยมีโอกาสน้อยมากที่จะบุกไปชนะผู้รับเหมาจีนในถิ่นของเขาเองได้
ยุทธศาสตร์ความสำเร็จในอินเดีย
ด้วยเป็นประเทศมีขนาดใหญ่ทั้งขนาด และประชากร ความหลากหลายของเชื้อชาติ วัฒนธรรม ภาษาท้องถิ่นที่แตกต่างกันไปไม่น้อยกว่า ๑๐๐ ภาษา และชนชั้นวรรณะ ทำให้แนวคิดและวิธีการแก้ปัญหาของอินเดีย มีลักษณะเฉพาะที่ประเทศอื่นๆเข้าใจยากมาก ความไม่แน่นอนกลายเป็นความแน่นอนที่สุดในอินเดีย เงื่อนไขข้อตกลง สัญญา กำหนดนัด พร้อมที่จะเปลี่ยนไปได้เสมอเมื่อเวลาเปลี่ยนไป ด้วยสมมติฐานที่ว่า เงื่อนไขได้เปลี่ยนไปจาก ตอนที่ได้ทำข้อตกลง สัญญา หรือตอนทำนัดกันแล้ว สิ่งเหล่านี้จึงเป็นเรื่องยากมากที่ชาวต่างชาติจะเรียนรู้และเข้าใจได้ในช่วงสั้นๆของการทำธุรกิจ เพราะลักษณะเฉพาะนี้ของอินเดียได้ตกผลึกมากว่า ๓๐๐๐ ปี หากศึกษาประวัติศาสตร์ จะเห็นว่าแม้ว่าช่วงหนึ่งของหน้าประวิติศาสตร์อินเดียอาจจะมีคนส่วนใหญ่นับถือศาสนาพุทธ (สมัยอโศกมหาราช) หรือตามมาด้วยยุคมุสลิมเรื่องอำนาจ (สมัยราชวงศ์โมกุล) แต่เมื่อหมดสมัยและกาลเวลาผ่านไป อินเดียก็กลับมาเป็นประเทศฮินดูเหมือนเดิมเช่นก่อนพุทธกาล ซึ่งนั่นแสดงว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆในความเชื่อของคนอินเดีย เป็นไปยากมาก การทำธุรกิจกับคนอินเดีย จึงต้องได้คนที่มีปรัชญาการคิดเหมือนคนอินเดียเท่านั้น

ยุทธศาสตร์ความสำเร็จของการทำธุรกิจในอินเดีย จึงต้อง “ ได้คนอินเดียที่ไว้ใจได้มาทำงานแทนเราและเพื่อผลประโยชน์เราจริงๆ” เท่านั้น
หากพิจารณาจาก ๒ ช่องทางหลัก ที่หลายๆบริษัทใช้เป็นช่องทางในการไปทำงานในอินเดีย คือ
๑. ไปประมูลงานเองเดี่ยวๆ
๒. Joint Venture กับบริษัทท้องถิ่น
ช่องทางที่ดีกว่าคือการ JV กับบริษัทท้องถิ่นเพราะส่วนที่เป็นผลประโยชน์ร่วมกัน บริษัทท้องถิ่นจะสามารถช่วยเราได้ และหากได้บริษัทท้องถิ่นที่ดีและไว้ใจได้จริงๆ หากมีปัญหาระหว่างกันก็จะสามารถหาข้อสรุปได้ง่ายกว่า และประสบความสำเร็จได้ไม่ยาก
แต่การร่วมทุนหรือ JV กับบริษํทท้องถิ่นก็แค่พาราเซ็ดตาม่อน เท่านั้น คือแค่บรรเทาปวดหัวตัวร้อน ได้ระดับหนึ่ง คือแก้ปัญหาภายนอกที่เป็นผลประโยชน์ร่วมกันได้ แต่โรคภายในซึ่งร้ายแรงกว่าจะแก้ไขยาก เพราะทีมเวิร์กที่ประกอบด้วยคนต่างวัฒนธรรม การอยู่ และการทำงาน ย่อมหลีกเลี่ยงไม่พ้นความคิดเห็นที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะมาตรฐานการทำงาน ที่แต่ละฝ่ายคาดหวัง คนไทยอาจจะเห็นว่าควรทำได้ดีกว่านี้เพราะตัวเองเคยทำได้มาแล้ว แต่อินเดียเห็นว่าทำได้แค่นี้ก็มากที่สุดและเป็นที่พอใจแล้วเพราะปรกติทำได้อัตราต่ำกว่านี้ เป็นต้น ถึงตรงนี้มักจะถึงทางตัน และสุดท้ายไม่แยกทางกัน ก็จับมือกันขึ้นโรงขึ้นศาล เพราะหาทางออกที่ปรองดองกันไม่ได้ เท่าที่เห็นไม่เคยเห็น JV ไหนที่อยู่กันยืดเกิน 2 โครงการ สุดท้ายก็แตกหัก ตัวใครตัวมัน JV partner ต่างชาติก็กลับบ้าน ส่วนบริษัทอินเดียก็เสาะแสวงหา Partner รายใหม่ ไปอีกเรื่อยๆ
รูปแบบการทำงานในอินเดียที่ให้ได้ผลจริงๆ จึงทำอย่างไรให้บริษัทท้องถิ่น เป็นของเราเอง เพราะเราจะได้พนักงานอินเดียที่เป็นคนของเราและทำงานให้ (บริษัท) เราอย่างจริงจัง และจริงใจอย่างที่กล่าวข้างต้น ซึ่งหากเปรียบการก่อตั้งบริษัทในอินเดีย เป็นเหมือนการปลูกต้นไม้ ก็จะมีวิธีปลูกอยู่ 2 รูปแบบคือ
1. ปลุกโดยใช้เมล็ด คือไปจดทะเบียนสร้างบริษัทตั้งแต่แรก แล้วค่อยๆฟูมฟักรักษาบริษัทให้โตขึ้น ช่วงแรกๆก็ JV กับบริษัทแม่ต่างประเทศในการประมูลงาน ผ่านไปหลายปีมีประสบการณ์เอง ก็ประมูลด้วยตัวเองได้ ที่เห็นประสบความสำเร็จด้วยวิธีนี้ คือบริษัท IJM ของประเทศมาเลเซีย หรือบริษัทเครือ ซีพี ของไทยเราเอง ที่ต่างก็ทำงานในอินเดียต่อเนื่องถึงปัจจุบันกว่า 10 ปีแล้ว
2. ปลูกโดยต่อตาทาบกิ่ง แบบนี้จะให้ผลเร็ว กล่าวคือซื้อกิจการบริษัทท้องถิ่นมาเป็นของตัวเอง ไม่ต้องเสียเวลาฟูมฟัก แถมอาจจะได้ประสบการณ์ทำงาน ที่สามารถประมูลได้เองในหลายๆโครงการแถมมาอีกด้วย ส่วนงานไหนต้องการทำ แต่ไม่มีประสบการณ์ก็ JV กับบริษัทแม่ต่างประเทศ ITD คือตัวอย่างของความสำเร็จตามแนวทางนี้หลังซื้อกิจการ Skanska Cementation India Ltd หรือ ITD Cementation India Ltd = ITDCem ในเวลาต่อมา ซึ่งเป็นบริษัทก่อสร้างขนาดกลาง และดำเนินงานมาตั้งแต่ต้นปี 2005 ทั้งโดยตัวเอง และ JV กับ ITD เมืองไทย ที่ภายใน 5 ปี ITDCem จากบริษัทที่มี Turnover หรือรายได้เพียง 5000 กว่าล้านรูปีต่อปี กลายเป็นประมาณ 18000 ล้านรูปี ต่อปี ณ ปลายปี 2009 นี้
อย่างไรก็ตาม สูตรข้างต้น ก็ไม่ได้การันตีว่าทุกรายที่ทำตามแล้วจะเกิดความสำเร็จ เพราะจากที่กล่าวข้างต้นแล้ว ปัญหาในอินเดียเป็นปัญหาเฉพาะที่อาศัยกระบวนการแก้ปัญหาที่ไม่เหมือนที่อื่นๆ เหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยประกอบที่สำคัญของความสำเร็จด้วย ซึ่งจะได้ทะยอยเรียบเรียงมาเล่ากันต่อไป

เหตุที่ทำให้อยากมีบล็อก

นับแต่ปลายปี 2004 หลังจาก บริษัทอิตาเลี่ยนไทย ดีเวลีอปเมนต์ จำกัด (มหาชน) หรือ ไอทีดี ตกลงซื้อบริษัท Skanska Cementation India limited ในอินเดีย (หลังซื้อกิจการแล้ว เปลี่ยนชื่อเป็น ITD Cementation India Limited หรือ ITDCem) ผมก็ได้รับประกาศิตให้ไปรับผิดชอบดูแลบริษัท ITDCem ดังกล่าว โดยได้ไปประจำการยังสำนักงานใหญ่ของบริษัทที่เมืองมุมไบ ศูนย์กลางส่งเศษฐกิจและการเงินของอินเดีย มีทีมไอทีดีชุดแรกที่ไปด้วยกัน 4 คน ผ่านไป 5 ปีเต็ม ไอทีดีมีวิศวกร ผู้คุมงานและคนงานฝีมือกระจัดกระจายไปตามโครงการต่างๆทุกภูมิภาคกว่า 700 คน และคาดว่าน่าจะไม่ต่ำกว่า 1000 คนตอนสิ้นปี 2009 นี้เมื่องานสนามบิน Kolkata ผ่านมรสุมและเข้าสู่ช่วงเร่งงานเต็มที่

ทีมแรกของโครงการแรกๆ หลังปฏิบัติงานลุล่วง บ้างก็กลับเมืองไทย บ้างก็อยู่ต่อสำหรับโครงการใหม่ ที่ขาดก็เสริมด้วยผู้มาใหม่สำหรับโครงการที่ได้มาในภายหลังอีก คำถามเดิมๆ จากทีมไอทีดีชุดใหม่ และคำตอบเดิมๆที่เคยตอบไอทีดีชุดเก่า ก็ถูกถ่ายทอดอีกครั้ง ไปอยู่อินเดียต้องเตรียมตัวอย่างไรบ้าง เริ่มโครงการก่อสร้างใหม่ๆ จะต้องจดทะเบียน (Register) อะไรบ้าง การนำเข้าเครื่องจักรจากเมืองไทยไปอินเดียต้องทำอย่างไรบ้าง หรือไม่ก็ภาษีอินเดียมีอะไรบ้าง และ ฯลฯ นี่ไม่นับรวมคนไทยอื่นๆที่ประสงค์จะไปทำงานที่อินเดีย และแวะเวียนไปพบปะ ที่ต่างก็เริ่มต้น ด้วยคำถามที่คล้ายๆกัน ซึ่งจำเป็นสำหรับผู้ที่มาก่อน จะต้องช่วยไขข้อข้องใจให้ทราบ แบบเดิมๆและเหมือนๆกัน ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

Blog นี้จึงเกิดขึ้น เพื่อจุดประสงค์จะถ่ายทอดประสบการณ์ ที่ตนเองได้ประสบมาและตอบคำถามผู้สนใจที่จะไปทำงานที่อินเดีย เพื่อจะได้เตรียมกายเตรียมใจ และพร้อมที่จะทำงานในอินเดีย อย่างที่ไม่ต้องเสียรู้ใคร
ขอขอบคุณ Google และเทคโนโลยี่ที่วันนี้สามารถมี Blog เองได้ง่ายดายโดยที่ไม่ต้องมีความรู้ IT มากมายนัก สุดท้ายขอขอบคุณไอทีดี ที่ให้โอกาสได้ไปทำงานที่อินเดีย และมีประสบการณ์ ที่ไม่สามารถเรียนรู้ได้ ไม่ว่าจากมหาวิทยาลัยไหนในโลกนี้ จนสามารถมีโอกาสร่วมแชร์ประสบการณ์อันมีค่านี้กับผู้อ่านที่สนใจอินเดียได้

มีคำกล่าวมากมายเกี่ยวกับอินเดีย หนึ่งในนั้นกล่าวว่า หากสามารถทำธุรกิจกับคนอินเดียได้ประสพความสำเร็จดีแล้ว ก็สามารถทำธุรกิจกับใคร ประเทศใดก็ได้ทั้งโลกนี้ คงมีคนไม่น้อยที่เห็นด้วยกับคำกล่าวนี้